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2018
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(2018): Incorporating a gender approach in the hospitality industry. Female executives’ perceptions. In: International Journal of Hospitality Management, S. 184-193. DOI: 10.1016/j.ijhm.2018.05.008
Abstract: Despite the increasing presence of women in the hospitality labour market, empirical evidence shows persistent horizontal and vertical segregation, as well as a pay gap - a situation that perpetuates lost opportunities for the industry. Based on Barbara Risman’s model “Gender as a Social Structure” as a leading reference, the paper provides a gender based approach for the hospitality industry. Risman’s three levels of analysis (Individual, Interactional and Institutional) are completed with an Intersectional level, conforming the “Gender as a Social Structure in the Hospitality Industry” model. This model aims at identifying factors that cause discrimination among female executives. The methodology is based on thirty semi-structured in-depth interviews with female executives in the Spanish hospitality industry. The results show that the influence of self-imposed barriers, gender roles, problems associated with work-life conciliation and issues related to gendered organizations are the main factors that hinder achieving gender equality.
2017
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(2017): Leader social accounts of subordinates' unethical behavior. Examining observer reactions to leader social accounts with moral disengagement language. In: The Journal of applied psychology 102 (10), S. 1448-1461. DOI: 10.1037/apl0000233
DOI: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/28493747 Abstract: When providing social accounts (Sitkin & Bies, 1993) for the unethical conduct of subordinates, leaders may use language consistent with cognitive strategies described by Bandura (1991, 1999) in his work on moral disengagement. That is, leader's social accounts may reframe or reconstrue subordinates' unethical conduct such that it appears less reprehensible. We predict observers will respond negatively to leaders when they use moral disengagement language within social accounts and, specifically, observers will ostracize these leaders. In addition, we predict that observer moral disengagement propensity moderates this effect, such that the relationship between leaders' use of moral disengagement language within a social account and ostracism is stronger when observer moral disengagement propensity is lower versus higher. Finally, we predict that the reason why observers ostracize the leader is because observers perceive the leader's social account with moral disengagement language as unethical. Thus, perceived leader social account ethicality is predicted to mediate the interaction effect of leader's use of moral disengagement language within social accounts and observer moral disengagement propensity on ostracism. Results from an experiment and field study support our predictions. Implications for theory and practice are discussed. (PsycINFO Database Record
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(2017): 66 Gebote systemischen Denkens und Handelns in Management und Beratung. 1. Auflage. Heidelberg, Neckar: Carl-Auer Verlag GmbH (Management)
Abstract: In Form von 66 Geboten werden kurze, kompakte Anleitungen und Anregungen zum systemischen Denken und Handeln in Management und Beratung gegeben. Die Gebote sind als Irritationen konzipiert. Sie sollen dazu anregen, den komplexen, unübersichtlichen Alltag der Beratung und des Managements ein wenig "anders" zu sehen. Die Gebote zeigen auf, was es heißt, "in Systemen zu denken", wie Führung und Management zu verstehen sind und wie man unter Beobachtung systemischer Interventionsprinzipien Veränderungen initiieren kann. Zehn Gebote betreffen jeweils eins der sechs Themenfelde "Erkenntnis", "soziale Systeme", "Organisation", "Führung", "Interventionstheorie", "Interventionsprinzipien". Die verbleibenden sechs Gebote verkörpern grundlegende systemische Ideen und Prinzipien. Jedes Gebot ist mit einer passenden Illustration versehen. - Inhalt: (1) Zehn Gebote zur systemischen Erkenntnismethode. (2) Zehn Gebote zum Denken in sozialen Systemen. (3) Zehn Thesen zur Organisation. (4) Zehn Thesen zu Management und Führung. (5) Zehn Thesen zur Interventionstheorie. (6) Zehn Thesen zu nützlichen Interventionsstrategien und -prinzipien. (7) Grundlegende systemische Ideen und Prinzipien. zitiert von 5
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(2017): Employee conscientiousness, agreeableness, and supervisor justice rule compliance. A three-study investigation. In: The Journal of applied psychology 102 (11), S. 1564-1589. DOI: 10.1037/apl0000248
DOI: https://doi.org/10.1037/apl0000248 Abstract: Researchers have paid limited attention to what makes organizational authority figures decide to treat their employees either justly or unjustly. Drawing from the actor-focused model of justice, as well as the stereotype content model, we argue that employee conscientiousness and agreeableness can impact the extent to which supervisors adhere to normative rules for distributive, procedural, informational, and interpersonal justice, as a result of supervisors' evaluations of their employees' effort and their liking of the employees. Supervisory compliance with justice rules may, in turn, impact the extent to which employees judge themselves to be treated either justly or unjustly. We tested these possibilities in 3 studies. In Study 1, we utilized a meta-analysis to demonstrate positive relationships between employees' conscientiousness, agreeableness, and their justice perceptions. In Study 2, we conducted 3 experiments to test the causal relationship between employee personality and supervisor intentions to comply with justice rules. In Study 3, we conducted an employee-supervisor dyadic field survey to examine the entire mediation model. Results are discussed in terms of the potential roles that both employees and supervisors may play in shaping employees' justice perceptions. (PsycINFO Database Record zitiert von 1
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(2017): The Relationship between Authoritarian Leadership and Employees' Deviant Workplace Behaviors. The Mediating Effects of Psychological Contract Violation and Organizational Cynicism. In: Frontiers in psychology 8. DOI: 10.3389/fpsyg.2017.00732
DOI: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/28536550 Abstract: This study investigated the relationship between authoritarian leadership and employees' deviant workplace behaviors (DWB), as well as the mediating effects of psychological contract violation and organizational cynicism. A cross-sectional survey was conducted among 391 manufacturing workers in a northern city of China. Structural equation modeling was performed to test the theory-driven models. The results showed that the relationship between authoritarian leadership and employees' DWB was mediated by organizational cynicism. Moreover, this relationship was also sequentially mediated by psychological contract violation and organizational cynicism. This research unveiled psychological contract violation and organizational cynicism as underlying mechanism that explained the link between authoritarian leadership and employees' DWB. zitiert von 6
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(2017): Developing minority leaders. Key success factors of Asian Americans. In: Asian American Journal of Psychology 8 (2), S. 142-155
Abstract: Traditional leadership programs may not address the unique developmental needs of ethnic minorities. Whereas traditional leadership development is based on the assumptions, values, and behaviors of the Western mainstream ideals, our research uses a culture-specific approach to understand the unique needs of ethnic minority leaders, namely, Asian Americans. We focus on Asian Americans because they are least represented in U.S. management ranks, despite having the most education, training, and work experience. Our central research question is 'What are the key success factors of Asian American leaders?' Qualitative interviews with 39 key informants (of East Asian descent, and 2 non-Asian Americans), ranging from middle managers to CEOs, at Fortune 500 companies, representing a variety of industries (accounting, aerospace, banking, digital imaging, energy, entertainment, food service, health care, medical, retail, technology, and telecommunication) identified 8 key success factors (i.e., qualities that promote upward mobility in the management hierarchy): cultural acumen, rules of success, leadership branding, communication, social decorum, leadership aspiration, career determinism, and cultural inclusion. Each success factor was defined, along with identification of its key issues, causes, consequences, and actions taken for cultivating the success factors. Results offer guidance for individual leadership development and for organizations to develop culture-specific leadership interventions that complement current mainstream training approaches. (PsycINFO Database Record (c) 2017 APA, all rights reserved) What is the public significance of this article?—First of its kind qualitative study with 39 executives (middle managers to CEOs) identified 8 key success factors of Asian American leaders (i.e., qualities that promote upward mobility): cultural acumen, rules of success, leadership branding, communication, social decorum, leadership aspiration, career determinism, and cultural inclusion. Results offer guidance for individual leadership development and for organizations to develop culture-specific leadership interventions that complement current mainstream training approaches. (PsycINFO Database Record (c) 2017 APA, all rights reserved)
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(2017): Ethical leadership and pro-social rule breaking. A dual process model. In: Acta Psychologica Sinica 49 (1). DOI: 10.3724/SP.J.1041.2017.00106
DOI: https://doi.org/10.3724/SP.J.1041.2017.00106 Abstract: Pro-social rule breaking (PSRB), as one form of constructive deviance, is receiving increasing attention from researchers, yet surprisingly our knowledge of the antecedents of PSRB is fairly limited. Although the effects of personal traits on PSRB are well discussed in the literature, we know little about how contextual factors in the work environment, such as leadership style, shape PSRB. The current study aims to address this research gap by examining the relationship between ethical leadership and PSRB. Specifically, drawing from the social information processing theory, we propose a dual process model that ethical leadership enhances employees' PSRB via psychological safety and job autonomy. We further investigate the moderating effect of employees' risk taking propensity in the model. The participants were recruited from four organizations in three cities of China (i.e., Beijing, Shanghai, and Dalian). The data was collected at two time points to avoid the common met hod bias . At Time 1, ethical leadership, psychological safety, job autonomy, and risk taking propensity were measured. At Time 2, that is, one month later, participants' PSRB behavior was assessed. The final sample size was 241. We used SPSS 22.0 and Mplus 6.12 to analyse the data. First, we assessed the discriminant validity of the key variables through a series of confirmatory factor analyses (CPAs) and examined the common method variance. Afterwards, we used the Structural Equation Modeling (SEM) and bias-corrected bootstrap to test our hypotheses. The results showed a significantly positive relationship between ethical leadership and PSRB, and the relationship was mediated by psychological safety and job autonomy. Furthermore, individual risk taking propensity moderated the relationship between job autonomy and PSRB, such that the positive relationship was stronger for those employees with higher, rather than lower, levels of risk taking propensity. Our study contributes to the PSRB lit erature in several ways. Frist, we investigate the effects of ethical leadership on employees' PSRB, which broadens our understanding of how contextual factors influences PSRB. Second, we reveal the theoretical black-box of why ethical leadership facilitates PSRB by identifying psychological safety and job autonomy as two underlying mechanisms. Finally, we extend the ethical leadership and PSRB research by demonstrating risk taking propensity as a crucial contingency that moderates the effects of ethical leadership and job autonomy on PSRB. (PsycINFO Database Record (c) 2017 APA, all rights reserved) zitiert von 1
2016
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(2016): Vom Umgang mit eigenen und fremden Machten in der Fuhrung
Abstract: Erganzend zur emotionalen Kompetenz wird der Begriff der Machtkompetenz als eine aktuelle Anforderung an Fuhrungskrafte eingefuhrt und entwickelt. Machtkompetenz wird gerade in bewegten Zeiten fur besonders notwendig erachtet. Sechs Konzepte aus der einschlagigen Literatur zum Thema Macht werden vorgestellt als Hilfestellung fur die Reflexion des Themas im Kontext von Fuhrungskrafte-Coachings: (1) Motivstrukturen von Fuhrungskraften, (2) Entwicklungsstadien des Machtmotivs, (3) personliche Glaubenssatze, (4) vier Machtverhaltensstile, (5) subjektive Machtbasen, (6) genderspezifische Aspekte.
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(2016): Ein bisschen Wut tut gut - warum Manager moralisch motivierte Wut ernst nehmen sollten. In: Wirtschaftspsychologie aktuell 23 (1), S. 57-60
Abstract: Es wird die Wut im Arbeitsleben als alltagliches Phanomen und normale Begleiterscheinung bei Interaktionsprozessen zwischen Individuen erortert. Dabei geht es vor allem um den sensiblen Umgang von Fuhrungskraften mit Emotionen von Mitarbeitern. Haufig handelt es sich dabei um prosoziale oder moralisch motivierte Wut (MMW), die sich von herkommlicher Wut unterscheidet. Die MMW ist eine Emotion, die ein Fehlverhalten bewertet, um es dann verantwortungsbewusst zu korrigieren. In diesem Sinne ist MMW ein erregter Gemutszustand, der durch die Verletzung moralischer Standards hervorgerufen wird, andere mehr betrifft als das handelnde Individuum selbst und ein Korrekturverhalten nach sich zieht, selbst wenn es fur dieses Individuum ein Risiko darstellt. Dafur werden zwei Praxisbeispiele (Der Fall Edward Snowden und der VW-Abgasskandal) zitiert und am Beispiel des Films "Die zwolf Geschworenen"wird aufgezeigt, wie Handeln durch MMW beeinflusst wird. Fur Fuhrungskrafte ist es wichtig, verschiedene Arten der Wut zu erkennen und zwischen Wut als Personlichkeitsmerkmal (trait anger) und situationsbedingte Emotion (state anger) zu differenzieren. Nur so konnen Warnsignale von MMW erkannt und richtig eingeordnet werden.
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(2016): Lernkultur und Kompetenzentwicklung. In: Personal quarterly 68 (2), S. 6-8
Abstract: Im Gesprach mit Karlheinz Sonntag wird die Bedeutung der Organisationskultur fur die Kompetenzentwicklung von Beschaftigten auf betrieblicher und individueller Ebene beleuchtet. Neben Voraussetzungen einer Erfassung der Lernkultur, die eine Ableitung fundierter Human-Resource-Aktivitaten ermoglicht, werden Wechselwirkungen zwischen Lernkultur und Kompetenzentwicklung betrachtet. Daruber hinaus wird auf die Rolle von Fuhrungskraften bei der Pflege von Lernkultur und der Ausgestaltung forderlicher Lernumgebungen, den Nutzen von Kompetenzmanagementsystemen und notwendige Kompetenzen im Zusammenhang mit einer zunehmenden Flexibilisierung der Arbeitsverhaltnisse eingegangen.
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(2016): When Justice Promotes Injustice. Why Minority Leaders Experience Bias When They Adhere to Interpersonal Justice Rules. In: Academy of Management Journal 59 (4), S. 1150-1173. DOI: 10.5465/amj.2014.0275
DOI: https://doi.org/10.5465/amj.2014.0275 Abstract: Accumulated knowledge on organizational justice leaves little reason to doubt that organizational members benefit when leaders adhere to interpersonal justice rules. However, upon considering how justice behaviors influence subordinates’ cognitive processes, we predict that interpersonal justice has a surprising, unintended negative consequence. Supervisors who violate interpersonal justice rules trigger subordinates to search for reasons why their supervisors are threatening them, causing subordinates to be more attuned to supervisors’ individual characteristics and therefore unlikely to use stereotypes when evaluating them. In contrast, supervisors who adhere to interpersonal justice rules allow subordinates to divert attention away from them, leading subordinates’ judgments of their supervisors to be influenced by stereotypes. Consistent with these predictions, using field data we found that minority supervisors faced bias relative to Caucasian supervisors when s uperviso rs adhered to—but not when they violated—interpersonal justice rules. We replicated this effect in an experiment and established that it is explained by an alternating pattern of stereotype application and inhibition: the stereotype that minority supervisors are more deceitful than Caucasians influenced fairness judgments when supervisors adhered to—but not when they violated—interpersonal justice rules. We then conducted exploratory analyses and identified one factor (unit size) that mitigates this troubling pattern. (PsycINFO Database Record (c) 2017 APA, all rights reserved) zitiert von 5
2015
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(2015): Partizipation und ihre kulturelle Bedingtheit. In: Wirtschaftspsychologie 17 (2), S. 63-72
Abstract: Participation is seen as an effective leadership instrument. The question is: Is participation successful in every culture? This article investigates in which cultures participative leadership is accepted. A literature review suggests that participation is mainly influenced by the cultural dimension of power distance. In extension, new studies show that participation is influenced by complex cultural factors. The article gives a detailed comparison of the European countries Germany and Spain. Practical implications as well as hints for a value change of cultural preferences will be presented. Partizipation wird in der Regel als effektives Fuhrungsinstrument verstanden. Doch ist Partizipation in allen Kulturen erfolgreich einsetzbar? Es wird untersucht, in welchen Kulturen partizipatives Fuhrungsverhalten akzeptiert wird. Anhand eines Literaturreviews wird dargestellt, dass Partizipation vor allem durch die Kulturdimension Machtdistanz beeinflusst wird. Neuere Untersuchungen belegen zudem, dass Partizipation einer komplexen kulturellen Bedingtheit unterliegt. Die Ausfuhrungen werden vertieft anhand eines Vergleichs der beiden europaischen Lander Deutschland und Spanien. Es wird sowohl auf praktische Implikationen der Ergebnisse als auch auf einen moglichen Wertewandel der kulturellen Praferenzen eingegangen.
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(2015): In the moral eye of the beholder. The interactive effects of leader and follower moral identity on perceptions of ethical leadership and LMX quality. In: Frontiers in psychology 6. DOI: 10.3389/fpsyg.2015.01126
DOI: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/26300820 Abstract: Previous research indicated that leader moral identity (MI; i.e., leaders' self-definition in terms of moral attributes) predicts to what extent followers perceive their leader as ethical (i.e., demonstrating and promoting ethical conduct in the organization). Leadership, however, is a relational process that involves leaders and followers. Building on this understanding, we hypothesized that follower and leader MI (a) interact in predicting whether followers will perceive their leaders as ethical and, as a result, (b) influence followers' perceptions of leader-follower relationship quality. A dyadic field study (N = 101) shows that leader MI is a stronger predictor of followers' perceptions of ethical leadership for followers who are high (vs. low) in MI. Perceptions of ethical leadership in turn predict how the quality of the relationship will be perceived. Hence, whether leader MI translates to perceptions of ethical leadership and of better relationship quality depends on the MI of followers. zitiert von: 10
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(2015): Leadership in small-scale societies. Some implications for theory, research, and practice. In: The Leadership Quarterly 26 (6), S. 978-990. DOI: 10.1016/j.leaqua.2015.10.004
Abstract: Leadership studies concentrate on large-scale societies and organizations with formal hierarchies, large power differences, and diverse membership. Much less is known about leadership in small-scale, homogeneous, and relatively egalitarian societies in which humans have spent most of their existence. We summarize the anthropological literature on leadership from traditional, small-scale societies in terms of (1) the functions and roles of leaders; (2) the traits and behaviors conducive to leader emergence and effectiveness; and (3) the motivations and incentives to assume leadership positions. We address how studies of leadership in small-scale societies inform theory development. By viewing leadership and followership in light of our evolutionary history in small-scale societies, we shed new light on outstanding questions in leadership research and on challenges for leadership practice. zitiert von 22
Keywords: ANTHROPOLOGY, Evolution, Followership, Führung, Leadership, POWER, science direct, Small-scale society 2014
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(2014): The Psychology of Human Leadership. How To Develop Charisma and Authority. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, Imprint, Springer
Abstract: The book seamlessly links fundamental insights and practical approaches to address the most important leadership problems and challenges. Each of the 11 chapters takes a close look at a specific leadership aspect and explains how to develop personal leadership qualities, such as charisma, the ability to motivate others, assertiveness, and how to overcome crises and conflicts to create new structures. Ethical questions and possible negative developments in connection with leadership and power are also examined. Unlike conventional leadership manuals, this book on leadership goes beyond the standard 'recipes' and models by providing clear trains of thought as well as a psychological and philosophical basis, and by focusing on major achievements in terms of leadership, it creates a more profound understanding and holistic view of the subject of leadership, while promoting a genuine fascination for it.
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(2014): Fuhrung und Macht. Warum Einflussnahme erfolgreicher ist. In: Wirtschaftspsychologie aktuell 21 (1), S. 28-32
Abstract: Die positiven und negativen Auswirkungen von Macht in Fuhrungspositionen auf die Zusammmenarbeit und die Produktivitat in hierarchisch organisierten Unternehmen werden dikutiert. Zunnachst erfolgt eine nahere Bestimmung des Fuhrungsbegriffs anhand der Abgrenzung von Machtausubung gegenuber Einflussnahme. Es wird die Auffassung vertreten, dass die gefuhlsbestimmte Wahrnehmung und Informationsverarbeitung aller sozialen Sachverhalte auf drei sozio-emotionalen Dimensionen beruht, der Gemeinschaft (Valenz), der Macht (Dominanz) und der Aktivierung (Erregung). Unterschiedliche Wirkungen von Einflussnahme und Machtausubung werden erortert. Im Anschluss werden Grunde fur die seltene Anwendung von kooperativer Fuhrung in der Praxis erlautert. Drei Dynamiken werden hier als relevant erachtet: (1) Korrumpierung durch Macht, (2) Streben nach mehr Macht verbunden mit Machtkampfen und (3) die Erwartung, dass Fuhrungskrafte in Wissen und Fertigkeiten den Untergebenen uberlegen sind. Abschliessend werden Hinweise zur Praxis positiver Fuhrung ohne Einfluss der drei genannten Dynamiken gegeben.
2013
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(2013): Review of Professional civility. Communicative virtue at work. In: Journal of Business Ethics 115 (3), S. 645-649
Abstract: Reviews the book, Professional Civility: Communicative Virtue at Work by J. M. H. Fritz (2013). In this book author argues for professional civility in the workplace at a time in human history when professional standards and public decorum often evade ethical responsibilities in everyday work environments. Fritz provides a case for a practical communicative virtue that opens to interdisciplinary, philosophical grounding, practical applications, and fitting responses to contemporary ethical issues in the workplace. This review explores Fritz’s case for professional civility first by illuminating what she identifies as the need for a return to communicative virtue at work, second by summarizing each chapter through a common lens by identifying chapter arguments and main metaphors, and thirdly, this review identifies the significance of this book to various fields of knowledge, making an argument that this book is applicable not only in the communication domain but also in business and professional studies, leadership studies, and philosophy and ethics. This is is a remarkable work that provides a significant opening for applied philosophical and ethical literature as well as offering practical understanding and guidance for communicative, business, and leadership practices. (PsycINFO Database Record (c) 2016 APA, all rights reserved)
Keywords: Arbeits - und Organisationspsychologie, BUSINESS, business ethics, communicative virtue, decorum, ethical practices, Führung, Historie, Leadership, leadership practices, Organizational behavior, Organizational Climate, Philosophie, professional civility, Professionalism, Virtue, workplace environments -
(2013) : Wertschätzung im Betrieb: Weshalb sie oft vermisst wird und mögliche Beiträge zu ihrem Zustandekommen In: Schweitzer, Jochen: Systemisches Demografiemanagement: Wie kommt Neues zum Älterwerden ins Unternehmen?: [s.l.]: Springer-Verlag Berlin Heidelberg, S. 87-104
Abstract: Ausgehend von der Feststellung, dass einerseits Wertschätzung häufig als wichtiger Aspekt der Mitarbeiterführung angesehen wird und dass andererseits fast noch häufiger vom Fehlen dieser Wertschätzung berichtet wird, wird der Frage nach den Gründen für dieses "Wertschätzungsparadox" nachgegangen, und es wird erörtert, wie Führungskräfte und Berater in Unternehmen damit umgehen können. Basierend auf Interviews und Gruppendiskussionen wird zunächst erkundet, was Mitarbeiter in Unternehmen überhaupt als Wertschätzung empfinden ("Woran würden Sie merken, dass Sie wertgeschätzt werden?"). Hier werden die individuellen Erwartungen der Organisationsmitglieder offengelegt. In der Konfrontation mit Gedanken aus N. Luhmanns Organisationstheorie wird ersichtlich, an welcher Stelle Konflikte entstehen und Enttäuschungen vorprogrammiert sind. Daraus lassen sich unmittelbar Konsequenzen für die organisationale Praxis ableiten. Die zweite Perspektive analysiert die kommunikativen Folgen des proklamierten Wertschätzungsdefizits. Gerade für das Coaching von Führungskräften, Teamberatungen und Supervisionsaufträge wird diese Perspektive für bedeutsam erachtet. zitiert von 4
2012
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(2012): Macht und Führung. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung 43 (2), S. 189-204. DOI: 10.1007/s11612-012-0177-8
DOI: https://doi.org/10.1007/s11612-012-0177-8 Abstract: The article highlights the relation between leadership and power in organizations. Paradoxes and dilemmas related to the power endowment of the leadership role are analyzed from a systems-theory perspective. The article closes with recommendations for the shaping of the supervisor role. (PsycINFO Database Record (c) 2016 APA, all rights reserved) zitiert von 3
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(2012): Wirtschafts- und Unternehmensethik im Finanzsystem. Das Modell der ethikorientierten Führung. 1. Aufl.. Stuttgart: Steinbeis-Ed (Finethikon)
Abstract: Das Modell der ethikorientierten Führung wird vorgestellt als Antwort auf die Frage, wie gute Führung aussehen sollte. Gemäß diesem Modell zeichnet sich gute Führung dadurch aus, dass genuin moralische Werte neben nicht-genuin moralischen Werten die Entscheidungen und Handlungen von Führungskräften leiten und prägen. Dies gilt sowohl im Hinblick auf Aufgaben der Unternehmensführung, als auch im Hinblick auf Aufgaben der Mitarbeiterführung. Als Beispiele genuin moralischer Werte werden die Achtung der Menschenwürde, die Ermöglichung von Mündigkeit, der Schutz der Gleichheit, die Sorge um Gerechtigkeit, das Streben nach Nachhaltigkeit und gelebte Toleranz genannt, Leistungs-, Gewinn- und Innovationsstreben sowie Kundenorientierung sind Beispiele nicht-genuin moralischer Werte. Das Zusammenspiel von genuin moralischen und nicht-genuin moralischen Werten wird erörtert. Des Weiteren wird der Zusammenhang zwischen ethikorientierter Führung und klassischen Führungsstilen, wie dem partnerschaftlich-demokratischen, dem autoritativen und dem laissez-faire, erläutert. Abschließend wird der Frage nachgegangen, ob und wie man ethikorientierte Führung vermitteln und erlernen kann. Zusammenfassend wird festgehalten, dass ethikorientierte Führungskräfte immer auf die Vereinbarkeit ihrer Handlungen mit moralischen Forderungen achten, so dass sie im Konfliktfall auf eine Handlung verzichten, auch wenn sie einen nicht-genuin moralischen Wert maximieren würde. Sie spielen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht gegeneinander aus, setzen sie nicht unter Druck oder halten sie bewusst klein. Sie verfolgen keine Ziele, die sie nicht offen kommunizieren.
2011
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(2011): Respektvolle Führung. Wie sie geht, was sie fördert und warum sie sinnvoll ist. Zugl.: Lüneburg, Univ., Diss., 2011. 1. Aufl.. Wiesbaden: Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden (Entscheidungs- und Organisationstheorie)
Abstract: Respektvolle Führung beschreibt einen Umgang von Führungskräften mit ihren Mitarbeitern, der sich unter anderem durch Vertrauen, Anerkennung, Höflichkeit und Fairness auszeichnet. Basierend auf einer umfangreichen empirischen Studie zeigt Jan Borkowski, dass der Grad respektvoller Führung deutlich mit der Organisationskultur und der Persönlichkeit der Führungskraft zusammenhängt und sich positiv auf Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterleistung auswirkt. Dabei schätzen Führungskräfte den eigenen Grad respektvoller Führung unabhängig davon ein, wie sie von ihren Mitarbeitern gesehen werden. Der Autor fasst seine Ergebnisse in einem Modell zusammen und entwickelt praktische Empfehlungen zur Förderung respektvoller Führung. Jan Borkowski
2009
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(2009): Respektvolle Führung und ihre Auswirkungen. Zugl.: Hamburg, Univ., FB Psychologie, Diss., 2009 u.d.T.: Eckloff, Tilman: Respektvolle Führung und ihre Bedeutung für Einflussprozesse in Führungsdyaden. Berlin: Wissenschaftlicher Verlag Berlin
Abstract: Respekt ist ein sowohl im gesellschaftlichen Diskurs als auch in der Forschung immer stärker beachtetes Phänomen. Gleichzeitig wird der Begriff jedoch oft sehr unscharf gebraucht. Was ist also konkret gemeint, wenn wir sagen, dass wir eine andere Person respektieren? Wie müssen wir uns verhalten, damit unser Verhalten von anderen als respektvoll wahrgenommen wird? Und welche Auswirkungen hat es, wenn man sich respektvoll verhält? Das vorliegende Buch widmet sich diesen Fragen am Beispiel von Mitarbeiter-Führungskraft-Beziehungen unter Bezug auf neun empirische Studien an insgesamt über 4000 deutschen Erwerbstätigen. Neben einer grundlegenden theoretischen Klärung der Begrifflichkeiten wird aufgezeigt, wie bedeutsam das Thema respektvoller Führung im Wertekanon heutiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist. Es wird ein umfassendes Handlungsinventar für respektvolles Führungsverhalten vorgestellt und durch ein ökonomisches Messinstrument respektvoller Führung ergänzt, welches die zentralen Facetten respektvollen Führungsverhaltens enthält. Darauf aufbauend wird die Bedeutung respektvoller Führung für Identi&Mac222;kations- und Einflussprozesse in Führungsdyaden untersucht und dargestellt wie wichtig es ist, dass sich Führungskräfte respektvoll verhalten, damit sich die Beziehungen zu ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als positiv und effizient gestalten.
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(2009): Geschlecht und Interaktionskontext als Bedingungen sozialer Unsicherheit bei Kindern. In: KINDHEIT UND ENTWICKLUNG 18 (1), S. 6-12. DOI: 10.1026/0942-5403.18.1.6
DOI: https://doi.org/10.1026/0942-5403.18.1.6 Abstract: Based on the process model of social unassertiveness, sex of children in the context of interaction is studied. Are girls more unassertive than boys in situations that require them to take over leadership? For situations demanding communication of feelings, we expect more unassertiveness in opposite-sex interactions. We studied 357 children aged 10 to 15 years using a questionnaire. More unassertiveness was reported for situations which demand that feelings be communicated than in situations which demand that leadership be assumed. Girls were more unassertive in taking over leadership compared to boys. In situations demanding communication of feelings, more unassertiveness was reported for opposite-sex interactions than for same-sex interactions. Moreover, there was a three-way interaction of social unassertiveness depending on age, sex, and context of interaction. The research method used in this study has allowed us to show that age, sex, and mode of interaction are con ditions of social unassertiveness in different situations. (PsycINFO Database Record (c) 2016 APA, all rights reserved) zitiert von 5
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(2009): Give a person power and he or she will show interpersonal sensitivity. The phenomenon and its why and when. In: Journal of personality and social psychology 97 (5), S. 835-850. DOI: 10.1037/a0016234
DOI: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/19857005 Abstract: The goal of the present research was to investigate whether high or low power leads to more interpersonal sensitivity and what potentially mediates and moderates this effect. In Study 1, 76 participants in either a high- or low-power position interacted; in Study 2, 134 participants were implicitly primed with either high- or low-power or neutral words; and in Study 3, 96 participants were asked to remember a situation in which they felt high or low power (plus a control condition). In Study 4, 157 participants were told to identify with either an egoistic, empathic, or neutral leadership style. In all studies, interpersonal sensitivity, defined as correctly assessing other people, was then measured using different instruments in each study. Consistently, high power resulted in more interpersonal sensitivity than low power. Feeling respected and proud was partially responsible for this effect. Empathic power as a personality trait was related to more interpersonal sensitivity, and high-power individuals who adopted an empathic instead of an egoistic leadership style were more interpersonally sensitive. zitiert von 215
2008
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(2008) : Leadership. A partnership in reciprocal following In: Riggio, Ronald E.; Chaleff, Ira; Lipman-Blumen, Jean; Riggio, Ronald E. (Ed); Chaleff, Ira (Ed); Lipman-Blumen, Jean (Ed) (Hg.): The art of followership: How great followers create great leaders and organizations: San Francisco, CA, US: Jossey-Bass (The Warren Bennis signature series), S. 17-24
Abstract: This learning process is neither abstract nor academic in nature. What is being learned is how to comport oneself in the world. Followership is about saying and doing the right things. Followership is acting properly and well in a given situation. It is doing and saying what the situation dictates. This is what the ancients called eloquence and decorum, saying and doing the right things. What we might call walking the talk. As such, followership is an ethical and moral discipline and must be taught and learned as such. This chapter examines leadership and the ethics of followership. (PsycINFO Database Record (c) 2016 APA, all rights reserved)